作为一艘“千亿级”吨位的大船，安踏集团的2025年过得既风生水起，又惊涛骇浪。但过往的一切经验都只会成为它继续扩张和挺进的“燃料”。因为，对一个走上了公开市场的消费巨头来说，投资者对收益的不知足、传媒对热点新闻的饥渴、普通人对谈资的需求，以及它自己的野心和惯性，都不允许它慢下来，更遑论一点点偏航或停滞。

　　无论行业和市场的风浪是朝什么方向，“千亿级安踏号”永远是在逆水行舟——逆水行舟，不进则退。

　　到2025年结束为止，安踏集团的表现和成绩，回答了很多问题，也埋下了很多伏笔。

　　根据其2025年Q3财报显示，集团整体收入与利润均保持了稳健增长，其中迪桑特、Kolon所在的“其他品牌”板块增速显著领先，成为拉动整体曲线的重要引擎，ANTA主品牌、FILA则录得低单位数增长。

　　不难看出，安踏集团多品牌矩阵的协同效应已经基本达成，这也意味着它步入了依赖精细运营与长期价值构建的新阶段。

　　人类历史上及当今世界里的任何一个超级大组织的经验都在告诉安踏集团：增长来源的多元化并不会降低经营的难度，反而对集团的整体战略定力与品牌独立运营能力提出了更高要求。如何在迈入千亿元营收大关之后持续向上，尤其是如何提振主要品牌的市场表现，是安踏集团在2026年将要面临的主要考验。

　　2024年，安踏集团和亚玛芬的营收总和首次突破千亿元大关，由此成为继耐克、adidas之后，全球第三家营收达到千亿规模的运动用品集团。与此同时，安踏集团的国际化进程和结构规模扩张也仍在继续。

　　去年，安踏集团的资本动作依旧密集且精准。四月，它宣布以2.9亿美元收购德国户外品牌Jack Wolfskin狼爪，以此补齐了在户外产品谱系中更大众、覆盖更广的品牌版图，配合以亚玛芬、迪桑特、Kolon为代表的既有高端户外品牌九游娱乐资产，从而形成了更具有抵抗市场周期性变化韧性的户外矩阵。

　　随后在八月，安踏以持股40%比例与韩国最大时尚集团之一的MUSINSA共同合资成立“MUSINSA中国”，12月14日，MUSINSA国际首家旗舰店MUSINSA Standard在上海核心商圈淮海中路正式开业。作为一个从在线杂志演变而来的融合了线上、线下的内容型零售平台，MUSINSA所售各类品牌服饰定价主要集中在千元以下的中低价格带。

　　投资MUSINSA，是安踏在户外运动领域之外对如何构建更多元品牌矩阵的新尝试。当运动与时尚的边界正在更频繁地被年轻人打穿，内容与平台在影响消费决策的权重上升，理解年轻人的审美语言与购买路径，已经变成品牌能力的一部分。安踏过去擅长的是“品牌+零售”，而MUSINSA提供的是另一种“内容与平台生态”的入口，两者结合，目的更像是在为未来的年轻人群竞争提前布点。

　　值得注意的是，此前有外媒报道，MUSINSA正在加速筹备上市，最快或将于明年启动，其估值可能高达10万亿韩元，约合481亿人民币。如果MUSINSA成功上市，那么安踏手握的合资公司股份将为它带来丰厚的回报。

　　正是过往的成功经验让人们相信安踏集团是个聪明买家，更相信它的扩张之路还可以走得更远。因此，关于它将竞购Reebok和Puma的传闻也在2025年反复出现。不久前，彭博社和路透相继报道指出，安踏正在评估对Puma的潜在收购可能性。在关于Reebok的市场传言中，安踏的态度则是“不对市场传闻发表评论，建议以公司官方发布信息为准”。

　　这些传闻是否最终落地，仍然未知，但它们反复见诸报端，本身也说明了一件事：市场已经把安踏当作具备全球整合能力、且可能继续扩张的候选者来看待。

　　当一家公司走到了这一步，它在规模扩张上面的动作频频所反映出的信息就不只是“增长焦虑”那么简单了，而更像是一种具有前瞻性的结构性压力。

　　另外，国内竞争愈发密集、国际品牌调整后的回归、产品品类与消费人群被切得更碎……当持续变动的市场大环境留给参与者们慢慢试错的时间变得越来越少，并购与投资的意义还在于为未来的不确定性预留弹性。

　　而从具体的营收数据来看，也就更能理解安踏集团为何在坐稳“全球第三”之后，依旧在寻求旗下品牌矩阵的扩张。

　　2025年上半年，安踏集团收入同比增长14.3%至385.44 亿元，Anta主品牌收入169.50 亿元，涨幅为5.4%，FILA增长8.6%至141.82 亿元，其他品牌组合大涨61.1%至74.12 亿元。集团的整体收入仍在增长，但增长动能正在向更高增长的高端板块进行迁移。

　　先看ANTA。它仍然承担集团内“最大体量、最复杂人群、最重渠道”的任务，因此压力也最集中。一方面，本土竞争对手在专业运动与风格表达上持续加码，另一方面，国际品牌在细分领域更积极地争夺大众人群，尤其在跑步、训练、生活方式等场景里，竞争更贴身。再加上线上占比提高，促销节奏更容易被放大，ANTA需要在“覆盖面”与“价值感”之间不断平衡。

　　它在海外的起步也同样不轻松，缺少历史积累、缺少天然语境优势，就必须用更具体的产品、更具体的合作对象、更具体的场景来建立认知。ANTA选择相对克制的策略，优势是更稳，劣势是更慢，但它的逻辑是一致的——先进入语境，再谈规模。

　　直到2025年，它的海外动作开始变得密集而清晰：纽约、巴黎、洛杉矶，这些全球时尚与商业体系中的关键城市，逐渐出现在它的路线图上。但这个过程本身却并不是一次急于求成的扩张。ANTA并没有选择在海外迅速复制国内的规模化路径，而是更接近“先被看见、再被理解、再被接受”的方式，通过产品、合作对象和具体场景，一点点测试不同市场对品牌的理解与反馈。

　　欧文系列在其中扮演了关键角色。篮球作为全球性运动，为ANTA提供了一个相对通用的沟通起点，而Kyrie Irving个人横跨运动、街头文化与艺术表达的形象，则为品牌带来了天然的国际语境。相比传统以赛场表现为核心的球星签名产品，欧文系列在设计和呈现上更贴近日常穿着与风格表达，也更容易进入欧美消费者的生活场景。

　　这种选择本身就透露出ANTA自身的判断，对一个来自中国的运动品牌而言，如果在海外市场直接强调技术领先或专业性能，很容易陷入与成熟国际品牌的正面较量，从文化和审美切入，用更柔和的方式进入市场，反而能避开最锋利的竞争点，先把自己是谁说清楚。

　　在国内市场，ANTA长期以规模和效率见长，但随着竞争加剧和消费者成熟度提升，单纯依靠功能与价格优势，已经难以持续拉开差距。ANTA正同时面对来自国内与国际两个方向的压力，再加上线上渠道占比持续提高，价格体系与促销节奏更容易被放大，品牌在“扩大覆盖面”和“守住价值感”之间需要不断取舍。

　　ANTA目前选择的是通过产品升级和出海来提升在消费者心九游娱乐中的品牌认知，这一策略的优点是更稳，但缺点也很明显，那就是短期内品牌很难有坐火箭般的上升，所以它需要长期坚持，这也对品牌的组织管理提出了更高的要求。

　　如果说主品牌承担的是安踏集团中最基础、也最复杂的角色，那么FILA所面对的，则是另一种阶段性考验。

　　作为集团多年来最重要的利润来源之一，FILA曾经凭借运动时尚的定位和渠道扩张，获得了显著增长。但近几年，这套逻辑的边际效应正在减弱。它的问题并不在于产品或渠道的突然失效，而在于消费环境的整体变化，消费者的审美取向变化更快、竞争品牌也更多，FILA原本清晰的中高端运动时尚定位开始显得不够锋利。同时，它所面向的核心消费人群也逐渐固化，而在更年轻人群中的吸引力却有限，这使得品牌开始进入一个增长仍在、但突破乏力的阶段。

　　事实上，安踏集团内部的迪桑特和Kolon也在一定程度上分化了FILA的资源与客群。目前，这两个品牌已经成为集团增长结构中最强劲的一股力量，它们不仅拉动集团收入，也在贡献着更强的利润增长。

　　FILA的放缓，迪桑特以及Kolon的加速，恰恰凸显出多品牌管理的复杂性。每一个品牌都需要清晰的边界和持续的投入，而任何模糊或重叠，都会在内部消耗资源而在外部削弱认知。更重要的是，品牌并不是简单的买来就增长，它还要求集团能够对不同品牌的差异性具备更精细的理解，比如哪些品牌需要靠技术来维持竞争力，而哪些需要靠文化塑造来维持高溢价。

　　只有把这些差异真正运营出来，品牌矩阵才会变成护城河，否则它只是成本昂贵的复杂组织。

　　这种多品牌运营的复杂性也体现在安踏集团对亚玛芬的整合上。后者所带来的，不只是全球化业务规模，还有一整套更成熟、更敏感的品牌运营环境。2025年以来，亚玛芬在技术服装与户外板块的增长持续加速，大中华区已成为其全球最重要、也是最具确定性的增长来源之一。

　　但中国市场的特殊性就在于，它既是增长最快的区域，也是竞争最为复杂的区域。随着国产户外品牌不断上探专业与高端边界，以凯乐石为代表的本土品牌，正在通过更贴近中国山地环境、使用场景和渠道网络的方式，持续分流原本高度集中的需求。

　　安踏集团在国内的头号竞争对手李宁，也在2025年年底通过与莱恩资本成立的合资公司，把瑞典品牌高端户外品牌Haglöfs火柴棍重新带回中国市场，并在年底于上海开出直营旗舰店。

　　火柴棍的卷土重来，以及Helly Hansen、猛犸象在国内市场的大举扩张，均在风格、价格和渠道等等不同层面上，为消费者提供了在始祖鸟、迪桑特之外的，更多理解专业与功能的可能性。

　　因此亚玛芬在当下所面的考验就是如何在走出稀缺驱动增长的阶段之后，在新竞争格局中维持自身的竞争力以及旗下品牌的认知与价值。

　　与此同时，始祖鸟在今年引发的“炸山”争议事件，也从侧面反映出高端品牌在中国市场所面临的复杂文化环境。当一个品牌被赋予更多象征意义时，公众对其行为、价值观和一致性的期待也会同步提高。这并不是单一品牌的个案，而是所有试图维持高端化叙事的品牌都需要面对的现实问题。

　　虽然始祖鸟的“炸山”事件没有减弱亚玛芬在第三季度的营收增长势头，但很明显，始祖鸟目前在国内已经进入相对安静的状态，其随后展开的市场营销活动也大多面向少数专业用户开放。这对于高度依赖营销和社群活动的它来说，就相当于主动为自己按下了社群活跃度的“暂停键”，市场热度迅速冷却。

　　尤其是在年终假日季到来之际，市场并不会等待始祖鸟的“归来”，多个竞争对手的迎头赶上，将抢占高端运动市场中这段始祖鸟缺席的空窗期，消费者的注意力和预算也很容易被这些活跃的品牌所吸引走。事实上，始祖鸟也确实在中国市场出现了明显的颓势信号。在往年的天猫双十一大促中，始祖鸟都能跻身运动户外品牌销售榜的前十名，但在2025年的双十一，它却跌出了前二十名，前三名分别是骆驼、北面和伯希和。

　　相比之下，迪卡侬、骆驼这些中端品牌却受到了消费者的热捧，它们被视为是更具性价比的选择。究其原因，除了竞争对手进一步分食其市场份额之外，始祖鸟长期存在的“没货可卖”、折扣力度不足等问题，也构成了它在此次双十一失利的原因。

　　它为了维护其高端形象，在电商大促期间往往很少主动提供折扣优惠，更多是以消费分期免息或是小部分款式打折为卖点，这对于价格敏感型消费者来说，吸引力自然下降，而它原有的核心用户虽然对价格不敏感，但随着猛犸象、Norrøna这类同样定位高端但市场形象更小众独特的品牌纷纷进入中国市场，也让这些喜欢追求新鲜感的核心用户开始将视线投射到前述品牌身上。

　　一方面这显示出中国户外运动市场进一步分化和成熟化的趋势，另一方面也显示始祖鸟在中国市场所面临的诸多挑战。所以市场也十分关注亚玛芬接下来的第四季度财报数据，它将证明始祖鸟的市场认知和形象是否依旧稳固。

　　回到安踏集团本身，可以看到一个愈发清晰的事实：它并不缺乏品牌，也不缺乏增长空间。但正因为如此，问题的重心也在发生变化。当增长不再依赖单一引擎，当中国市场既是最重要的增长来源，又是竞争最为复杂、变化最快的区域，真正决定安踏下一阶段边界的，已不再是某一个品牌能否成功，而是整体结构是否足够清晰、足够稳定。

　　ANTA如何在国内外同时建立长期认知？FILA如何走出平台期？亚玛芬旗下的专业高端品牌如何在竞争加剧的环境中守住价值？这些问题的答案，将共同决定安踏能走多远。更重要的是，安踏正在同时管理两条时间线：一条是财务报表上可见的增长速度，另一条是品牌资产需要多年才能沉淀的信任速度。

　　前者可以被加速，后者无法被催熟。谁能在这两条时间线之间保持耐心与秩序，谁才可能真正进入下一阶段的全球竞争。